Investimento de impacto: como e por que mensurar o retorno social?

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A estruturação de um negócio de impacto passa evidentemente por diversas frentes. Requer, além da jornada do empreendedor e das perspectivas de resultados financeiros positivos de forma sustentável, a definição de um propósito de geração de impacto socioambiental explícito em sua missão.

A medição de impacto é fundamental para legitimar a prática. Sem ela, o investimento de impacto efetivo não poderia ocorrer. A mensuração eficaz gera valor para todas as partes interessadas, mobiliza mais capital e aumenta a transparência e a responsabilidade pelo impacto gerado.

Mas, embora crucial, ainda demonstra precisar de mais maturidade.

De acordo com o 3º Mapa de Negócios de Impacto, realizado neste ano pela Pipe Social, 42% dos negócios não definiram indicadores de acompanhamento de impacto e somente 22% afirmaram ter processos formais de pesquisa de medição.

Pode ser complexo e custoso, mas podemos considerar esse processo como uma jornada, respeitando o estágio de cada empresa.

Os principais benefícios dessa abordagem são a melhor compreensão do roteiro de impacto para atender ao propósito da organização, conhecimento real sobre a eficácia de seus programas, produtos ou serviços e acesso ao capital de impacto com base no uso mais eficaz dos dados.

Abaixo, detalhamos um processo prático que pode ser seguido com base no estágio da organização.

1. A gestão de impacto começa com a estratégia

A base de qualquer mensuração de impacto de alta qualidade sempre começa com uma estratégia de impacto.

O primeiro passo dessa jornada pede que se descreva o que se planeja fazer, de uma forma coerente, clara e convincente. Isso é frequentemente referido como “Teoria de Mudança” e é útil para empresas em todos os estágios. Uma Teoria da Mudança ajuda a ser explícito sobre os objetivos — e como se pretende alcançá-los.

Trata-se da primeira etapa na concepção de uma avaliação eficaz: ela pede que se identifique com precisão todos os resultados desejados, antes de tentar medi-los. Com base em todos os resultados identificados, a empresa sai com um painel de indicadores a serem implementados.

Esses indicadores acabarão sendo uma mistura entre produto (output) e resultado (outcome). Os indicadores de output envolvem resultados imediatos das intervenções, enquanto os de outcome medem as mudanças e transformações causadas pelas intervenções das empresas.

Para ilustrar essa distinção, considere uma plataforma digital para democratizar acesso à saúde mental, conectando usuários com profissionais.

Os outputs dessa atividade seriam o número de acessos à ferramenta ou o número de sessões de interação. Mas nenhum desses produtos indica necessariamente que os usuários melhoraram como resultado da intervenção.

É preciso, portanto, analisar quais são os resultados esperados na população-alvo. Nesse caso, um resultado (outcome) ligado à atividade da empresa seria a melhoria da saúde mental dos usuários, medida por algum questionário padrão de depressão e/ou ansiedade. Um resultado social mais amplo, por sua vez, poderia ser o aumento esperado de renda em função de maior produtividade.

2. Priorização dos indicadores

Depois do primeiro passo, a empresa sairá com uma lista de indicadores, que, na maior parte das vezes, ainda não coleta. Querer implementar todos os indicadores de uma vez pode ser muita coisa e sobrecarregar a área responsável pela implementação.

Como próximo passo, sugerimos estabelecer prioridades entre os indicadores. Mas é importante tomar cuidado para não escolher aqueles que são os mais fáceis de serem coletados, porém menos úteis para a estratégia do negócio.

Alguns exemplos de dados valiosos:

  • Dados que informam a tomada de decisão com base no ROI (retorno sobre investimento)
  • Dados que impulsionam o impacto alinhado à missão, medindo a eficácia distinta dos programas
  • Dados que destacam oportunidades de melhoria — incluindo a exposição de iniciativas que devem ser eliminadas
  • Dados que descrevem o progresso e ajudam no estabelecimento de metas
  • Dados que podem ser usados para comunicar eficácia

É importante ter uma variedade de tipos de indicadores, como, por exemplo, output e outcome e indicadores padronizados e customizados. 

Enquanto as métricas de output são mais fáceis de serem mensuradas, elas trazem menos informações e capacidade de ação que as de outcome, que não são tão óbvias de serem observadas. 

Indicadores padronizados permitem comparação entre diferentes negócios, enquanto os customizados trazem maior precisão para o acompanhamento da eficiência da solução.

Apesar de ser um caminho em evolução, diversas iniciativas estão buscando padronizar os indicadores para maior consistência. A plataforma do IRIS+, a mais aceita entre os praticantes da indústria, reúne um catálogo de indicadores de impacto padronizados e customizadas por setor

3. Escutar (de verdade) os clientes/beneficiários

O beneficiário (usuário final) é talvez o ponto focal para avaliar o impacto. As empresas podem obter percepções muito melhores por meio de uma análise mais inteligente do feedback qualitativo coletado de clientes. 

O processo de medir a voz do beneficiário deve ir muito além da simples coleta de dados.

Se ouvir os usuários finais (medição) ensina que eles estão se beneficiando, mas não da maneira esperada (ou os usuários finais pretendidos não estão se beneficiando, mas outros usuários finais estão), pode-se procurar uma estratégia diferente, que pode entregar as expectativas iniciais. 

Mas pode-se, em vez disso, escolher mudar os objetivos, ajustando o tipo de impacto buscado. Este foco em ouvir as partes interessadas significa que os indicadores de impacto se tornaram relevantes tanto para o marketing das empresas (compreensão dos clientes) e gestão de risco (compreensão dos impactos negativos), quanto para melhorar o impacto.

4. Coletar, monitorar e revisar

Muitas organizações coletam dados, mas muitas param por aí. Coletar os indicadores é um grande avanço, porém, se não for feito nada com esse dado, de pouco servirá. E o potencial de acompanhar esses indicadores é enorme para o negócio. Como disse o pesquisador de mercado Arthur C. Nielsen, “O preço da luz é menor do que o custo da escuridão”.

A principal motivação para medir o impacto não deve ser provar se o negócio é ou não de impacto — embora isso também seja importante. Em vez disso, trata-se de usar dados para aprender continuamente sobre os clientes e trabalhar para melhorar a proposta de valor e seu impacto.

É importante lembrar que é uma ferramenta viva e, para que seja de fato condizente com o negócio, deve ser revisitada com a mesma frequência do planejamento estratégico ou sempre que houver mudanças significativas na operação.

5. Sim, é clichê, mas lembre-se que é uma jornada

A trajetória de mensuração de impacto pode (e até recomendamos) crescer junto com a a empresa. À medida que o negócio ganhe musculatura, é interessante ganhar mais maturidade, incorporando cada vez mais medição com maior grau de evidência.

De acordo com as Normas de Evidência da Nesta, existem 5 níveis nessa jornada:

  1. Descrever o que se faz e por que é importante, de forma lógica, coerente e convincente
  2. Capturar dados que mostram mudanças positivas, mas que não confirmam se foi o negócio que as causou
  3. Demonstrar causalidade usando um grupo de controle ou de comparação
  4. Ter mais uma avaliação de replicação independente que confirma essas conclusões
  5. Ter manuais, sistemas e procedimentos para garantir a replicação consistente e impacto positivo

Coletar, sintetizar, analisar e comunicar dados pode ter um custo, mas deixar de fazê-lo pode ser muito mais caro. Com as informações certas, as organizações podem se tornar mais impactantes, adaptáveis e eficazes. Às vezes, é preciso uma mudança na cultura, nas atitudes e nos processos para se chegar lá, muitas vezes é mais fácil falar do que fazer, mas vale a pena o esforço.

*Patricia Nader é head de investimentos e ESG da Good Karma Ventures

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